最近，有很多做交互設計的小夥伴開始諮詢我關於產品經理職位的相關信息。比如：青木老師，老闆讓我面試產品經理，我不知道該問什麼，怎麼辦？我接到一個產品經理的面試機會，青木老師，一般產品經理的面試關注點是什麼。我現在轉產品崗，很擔心自己無法勝任，產品經理一般需要注意什麼？諸如此類的問題，一遍遍的重複，催促著我要寫一篇關於產品經理相關的文章。趁著這個機會，我們來看看交互設計如何向產品經理轉型。
首先，我們來看看交互設計師和產品經理在處理工作過程中的思維結構的異同。
通過兩者的對比，我們可以看出，在需求的獲取和處理上，產品經理和交互設計師在思維結構上有著大面積的重合。過了需求之後，就好像火車出了關，兩種職業所通向的領地出現了明顯的分化。交互設計進入專業的產品框架選型，行為流程規劃上，需要面對的困難如崇山峻岭般紛亂複雜但有規律可尋。互聯網行業積累這些年，通過時間驗證了產品框架的實用性，淘汰了各種攜帶問題的框架。這也造福了後進入行業的從業人員。設計的本質在於對支撐需求的信息和行為的規劃，這已經在我之前寫的文章如何將交互設計從理論落地到實踐中詳細做了整理。我們今天的重點是放在產品經理的職能上。
交互設計師要向產品經理轉型，必須要認識到產品經理是如何在工作中思考和執行的。作為產品經理的第一意識就是：產品經理是在公司中是花錢的，公司的錢花的好不好，投入產出比高不高，都和你直接相關。其次，產品經理是需要擔責的，產品上線后的獲取的用戶量、活躍度、留存率、收穫的每用戶平均收益(ARPU-Average Revenue Per User)都是團隊的力量，大家的努力結果。但是如果產品出了紕漏，出了異常，那都是產品經理一個人的責任，是你沒考慮周到，沒做好，你必須想辦法救火。救火不成功會追責，救火成功仍然有可能會追責。所以，行業里有句話說：最牛的產品經理就是讓整個團隊忘記他的存在(因為不會出現突發情況，不會找人背鍋，不會找人滅火)。
首先我們來看看，產品經理在工作中面對的基本面(包含但不限於)，如下圖：
產品經理面對來自領導層、市場營銷側的聲音，往往他們的需求更有可能強行推進，而產品經理在吸納老闆的需求，市場的喊聲的同時，還要考慮團隊的技術能力、預算範圍，以及真實的用戶聲音，用戶需求。在需求收集、篩選、加工、定義之後，接下來產品經理需要將已確定的需求向部門內部推進，這需要和產品部的用研、需求策劃、交互、視覺打交道，項目進行中需要協調交互、視覺和前端、後台打交道。產品上線前，為了保護產品質量還要和測試部門打交道，即將上線前還要和售前、售後、運維、運營人員打交道。整個過程中還需要協調、調動人員準備產品的資源內容，不管是內部還是外部資源，都需要大量的溝通協調和組織。同時項目並非各部門串聯進行，往往是多部門交叉並聯展開，需求確認一部分，交互開工，交互進行一部分，視覺和前端後台隨即開工，功能研發尚未完成，測試便有可能開工，產品上線尚需時日，市場宣傳、運營活動便開始啟動。
如此龐雜的工作，在各個職能對接點上的溝通協調都極有可能產生顯性或隱性的風險，有些可以及時發現及時規避，而有些則在項目進行中慢慢形成巨大的坑，直到用戶量或業務量上來之後才暴露出來。所以產品經理為了在整個項目中有依據的控制項目節奏，必須要制定項目計劃。為了避免潛在溝通風險和執行風險，會主動的發起站立會，每天一次甚至每天兩次，各部門相關人員面對面溝通進度、思路、遇到的問題、需要的求助。
組建團隊
如果你負責一個產品，那麼對接的對象相對固定，規劃時間、人力相對會固定，可控性也會更好，但這裡依然無法逃脫大公司的人力資源緊張的情況，比如當年微軟絞殺QQ的關鍵時間段中，負責MSN的研發團隊，同時身兼數個項目，MSN的研發在他們那裡只是眾多項目之一(這也是MSN敗落的原因之一)。
企業中目前比較主流的人力配置模式是：資源池或產品線兩種。
資源池就是部門把人力養在池子里，項目需要了，找部門負責人對接，然後去池子里撈人。產品線是指，某個產品配置固定的人力職能，然後開工。
如果你處在資源池模式，需要對接好各個池子的負責人，將你的項目的重要性和優先順序清晰的表述出來，不是每個產品都是戰略級的，但是你自己要清楚你所需要的人力等級，清晰的告知對方，至於私底下的關係建立，除了小手段之外，更具有說服力的還是你的」歷史成果」。這裡不得不說馬太效應，你做的好了，資源自然流到你的手裡。你浪費掉項目機會，資源自然流逝掉。這是鐵律，所以手段用盡之外，還需要使用成果來爭取資源。而新手產品人也不用抱怨，拿不到優質資源，因為你還沒有成績，也就沒有資格去獲取優質資源(換個角度看，資源也不願意追隨一個沒有成績的產品人)。反之，在無優質資源的情況下，把項目落地的，達成目標了，那麼這就是你的職業資本。下一步和資源池負責人溝通(或者叫」合作」)，也是帶著有份量的籌碼過去的，而不是祈求。
產品線模式，也是基於你的成果才能有機會獲得某條產品線的機會。相對於資源池，你不需要解鎖」談合作」這一關卡，便能收穫一整隻隊伍。這是優點，但當你看到優點的同時，必然一體兩面的缺點就會存在，如果你判斷錯誤，方向不清，缺乏領導力，那麼反過來團隊會」吃了你」，或者把你驅逐出去。這無疑是最悲慘的結局。
一個產品需要落地，你需要的最核心的」可控」人力(即可以通過行政管轄關係或利益考評關係)單元配合你完成。
使用科學的方法獲取需求 VS 想盡一切辦法獲取需求
所謂科學的方法，基本上分為兩大類：抽樣數據 + 全數據。
所謂抽樣數據，就是對目標用戶的群體進行樣本抽樣，進行問卷的定量數據收集和訪談的定性數據收集。
所謂全數據，就是將所有用戶(目標用戶+潛在用戶)的所有數據(包含基礎的UV/PV以及根據需求自定義的數據統計)拿到手，這個前提是，你所在的企業具有」大數據」的能力或購買了」大數據」的服務，不過目前這樣的企業並不多。
能夠有條件使用科學方法獲取需求的，身邊的平台高度和環境支撐相對要成熟很多，你可以通過公司運行若干年積累下來的論壇、內部群、數據統計工具、市場部門反饋、調研部門能力支撐或數據、需求獲取的外包團隊完成需求的收集。如果你當下就處於這種富裕的平台環境中，努力申請各部門各單位的支撐能力，放手去做。
然而，如果你身邊什麼支撐都沒有，那麼，科學的方法反而是阻礙你獲取需求的絆腳石，你所需要的是靈活調整思路，聚合身邊一切可聚合的機會、資源、信息、以及確認的或潛在的目標用戶。這時候作為產品經理，沒有支撐，沒有依賴。所以，你要靜下來考慮你需要獲取什麼，怎麼獲取，第一步該怎麼走，這些切實可行的操作手段。謀定而後動，一旦有了思路，快速在紙上寫寫畫畫，形成大概方向，然後，執行！快速執行！比如，你想做電話訪談，那從身邊的朋友開始，想好問題大綱，電話打過去聊一聊，20-30分鐘左右，基本上連帶人情上的噓寒問暖一起聊一遍，或者找到項目相關人員，甚至可當面聊的親戚朋友聊一聊，效果至少要達到，你聊出來的內容和你之前設想的有明顯的出入為止(這幾乎是必然，因為年齡段、喜好不同)。就比如，作為用戶，我在PMCAFF上寫文章，只會發生copy行為，真正的文章協作是放在keynote上，可能持續幾個月甚至半年，才寫一篇文章，也是忙裡偷閒，有空做一下總結，才記錄在keynote上，寫完后，copy到PMCAFF，如下圖，這些用戶行為，如果你不去聊，是很難有實質的收穫的。
結合內外因素進行需求分析與篩選
不是所有需求都要落地，也不是所有需求你能落地的。
面對需求，我們需要結合當前環境下的內外因素進行取捨考慮。
內因是指，你的團隊當前的預算、需求落地性價比、團隊技術水平、執行能力等，外因指，競爭對手、老闆喜好、用戶對需求的迫切程度等。
有些特別雞肋的需求，比如支付寶對WindowsPhone的功能支撐，內因上，預算投入划不來，性價比超低，外因上，老闆不care，用戶有需求，競爭對手徘徊不定，有的做，有的不做。此時作為產品經理，權衡取捨的壓力就來了。你的取捨，需要有至少一條強大的依據作為支撐。比如從數據上看，WP的用戶量遠不足以需要我的團隊投入成本去為他們服務，且他們和iOS、安卓陣營又是重疊用戶，完全有著更優的遷移陣地。那麼放棄掉WP端！事實證明，放棄掉WP用戶，對支付寶沒有任何實質的影響。這裡我們不得不說，手上有著各系統用戶量數據，是個極好的產品決策信息！
需求處理
產品經理的核心任務在需求上。
從需求的獲取、分析、篩選、確定、定義再到產品流程中推進落地。產品經理的多數誰看在和需求打交道。
需求來自哪裡？
需求來自兩方面：商業需求+用戶需求。
商業需求來自你的老闆、主管、競爭對手以及市場變化。用戶需求來自與你的觀察、對目標用戶的樣本統計、樣本調查。
如果你手裡有專業的用研團隊，那麼要將用研團隊的能力最大化釋放出來，放出團隊去採集樣本基礎信息分佈(性別比例、年齡比例、收入分佈等)、行為習慣、對你的商業目標的態度或觀點。同時讓用研團隊去找到目標用戶去訪談，甚至是溝通，以便獲得真實用戶所隱藏的寶貴的需求線索。
如果你的產品比較完善，有用戶反饋後台和數據統計，那麼恭喜你，這些都是你獲得需求的寶貴工具，用起來。
如果你手裡沒有專業的用研團隊，那麼，自己動手，尋找目標用戶，去聊，去溝通，去做朋友。哪怕只是1個小時的聊天，不管是在星巴克還是在你的辦公室，給自己至少一個小時的時間去對接外部真實用戶，會讓你的思路更具有方向性，更聚焦。當然這裡涉及到的樣本範圍問題，在時間允許的情況下，儘可能去探測，聊到不能聊為止，即當前用戶所提供的信息和以前聊的用戶所提供的信息大部分重複了。
如何分析需求？
在集創堂內部，以及在我們實際的項目中，我們一直都在強調，需求 = 商業需求+用戶需求。
也就是說，一個考慮商業需求的產品經理，註定會被你的團隊或你的所服務的公司拋棄。不管你的情懷有多麼高尚，如果你看不清你所在企業的商業模式，商業模式中對外部的依賴，對政策的敏感，對合作夥伴的動態變化，競爭對手所製造的壓力和限制，以及團隊每天一天所消耗的企業成本，你是無法感知到商業需求的緊迫性、危機程度和你的leader對你的所發揮能力的期望。這裡商業需求必須要明確，你的產品或模式所指向的商業目標是什麼，需求中有利於目標的，果斷保留。不利於目標的，快速放棄。不需要糾結於我的判斷是否準確？需求取捨是否出現問題，你要知道，在你取捨的過程中，你的上層領導會層層關注到你的決策，一旦他們發現你的決策有助於他們的聚焦點，或者幫助到他們萃取出漏洞賀問題，他們自然會同意。若給他們帶來潛在風險讓他們感到不安，你的需求決策也很難通過他們的評審。所以，你的決策驗證器，等於你的上層領導這一撥過濾器。
那麼問題就來了，如果你自己就是老闆該怎麼辦。畢竟這是一篇討論產品經理的文章，老闆遇到的困境，我們在這裡只能概括一下：憑藉著你所能獲取的有效信息數量和質量，結合你的個人冒險風格，做決策的正負向思考，掂量手裡的資源組合，做最終的決策。
用戶需求，通過技術手段能夠快速收集到，包括用戶行為數據、問卷、產品內置反饋等手段，最基本的10分鐘用戶(聊天)訪談也足以」更新」你的三觀，讓你豁然開朗或倒吸一口冷氣。一般產品經理對用戶需求有三種狀態，一種是，真的不知道用戶需求在哪裡，因為沒有意識去收集用戶需求，或者主觀上乾脆就以領導需求或甲方需求為焦點，領導或甲方說什麼，就是什麼。這樣的產品經理很危險！非常危險！！異常危險！！！如果你在這樣的團隊里待久了，會把你服務意識和以用戶需求為中心的觸角逐漸熄滅掉，進入一個無頭蒼蠅式的麻木狀態，本質上是掏空了你年輕時所擁有的所有時間而一無所獲。第二種是客觀上，領導不放權，你所收集的信息和接觸的用戶已經顯示出明顯的信號，需要你為用戶以及用戶需求進行爭取，而」固執」的領導層，一直按照自己的思路去推進(這裡情況太複雜了，可能是由於你和領導層的信息量不對等，聚焦點不在一個頻道上。也可能確實存在」無能」的領導在捍衛自己的統治地位，這裡需要聰明伶俐的你啟動情商去洞察，去判斷，去選擇)，在領導面前過的比較艱辛，工作壓抑的，這時候要麼否定自己，打破自己去follow領導的思路，要麼換一家企業，換個人，嘗試按照自己的思路驗證你處理需求的能力。第三種，則是手裡有能力獲取用戶需求，有權利處理用戶需求，有結構性思路篩選用戶需求，推進需求落入項目，再通過項目本身驗證你對需求的判斷取捨是否存在失誤。第三種對不管是工組環境還是工作方式，對產品經理來說都是最理想的，珍惜這樣的環境和機會，因為你的所有活動，都是背後有人花錢默默的在follow你的思路。
收集用戶需求，需要從商業需求出發，比如說，你的商業需求中是建立某垂直領域的社交+學習平台，那麼用戶需求中關於這個垂直領域的社交和學習需求，是你接下來要重點關注的，並且最終結合商業需求的中變現目標去篩選你收集到的需求，在該垂直領域中，社交的機會點在哪裡，最終指向變現的機會點在哪裡？需求中是否有支持你所找到的機會點?同樣的思路，處理學習的需求、機會點、變現目標，進行需求的決策取捨。
再比如，當你處理電商需求時，收集到的用戶需求中有一條是關注到使用優惠、折扣或積分抵扣的需求，用戶的需求動機很明確，就是在購物過程中，使用最大化優惠的前提下，購物同時能夠賺到積分。而積分可以通過積分商城，二次轉化成消費能力。整個過程中，用戶聚焦在最大化使用優惠的方式上，而產品側也企圖利用組合優惠，促成用戶形成衝動，快速進入付費流程。積分則是在消費完成後，進入理性狀態下的計算與性價比對比之後的決策。
需求中，用戶對組合優惠有著很強的動力，調研中發現，同樣的產品，能夠賺取積分，同時還能比其他電商便宜的情況下，不管是態度上，還是行為上，都已經轉化了用戶下單行為。因此，對於組合優惠，我們決定要落地，只是，落地的單用戶單次優惠成本，用戶獲取優惠的種類，用戶獲取優惠的方式，使用優惠的方式等都是在決策后，一些列需要考慮和制定規則的」坑」。
接下來，」需求」，將圍繞著產品經理的整個工作重心開展起來。需求一般由兩部分構成，即老闆(或甲方)的商業需求+用戶需求。
商業需求包括企業的盈利模式、業務、運營等需產品化流程化的需求，用戶需求指使用企業某項服務時所產生的樣本需求。產品經理首先要做到理解商業需求，理解老闆(或甲方)為何會將提出這樣的需求，比如集創堂服務的一家創業公司，最初的需求只是商家銷售店鋪中的獨立商品，我們針對這一需求提供對應的設計方案。但是隨著項目的進行，甲方意識到若開闢一條二次消費的渠道和機會點會大大提升公司的估值，於是將這一盈利模式的思路更新到項目組，我們馬上意識到這是對甲方的商業模型起到巨大幫助的新需求，立刻理清楚了思路，雖然是變更需求，我們也欣然接受，以便幫助甲方更好的在融資的道路上更好的支撐。
老闆的需求有時候也不一定靠譜，這時候需要你尋找甄別手段，去判斷，發現需求背後的坑。比如我們曾經遇到一個需求是在金融產品中，加入付費問答的模塊，這樣有投資理財需求的用戶，遇到問題時，可以付出一定費用邀請大V來回答，或者吸引經驗豐富的投資人來回到。我們在溝通需求的是由，覺得這是個提升產品活躍度的好手段，後來，我們組織了投資人的訪談，訪談過程中發現，不管是哪一種投資人(小白、資深)都對付費問答持否定態度，一個鮮明的觀點是：我不認為我遇到的困難或疑問，可以通過一兩個問答就能夠解決，即使是付費尋找答案。
此時我們開始懷疑最初的付費問答需求，於是我們做了二次驗證嘗試，找到了競品需求網的付費問答模塊，我們發現，雪球網用戶規模在1200萬(截至2017年初)，而在付費問答模塊，我們發現用戶產生的付費問題在60-70條之間。換句話說，一個八位數(千萬級)用戶量的平台，在付費問答活動上呈現出兩位數規模，那這個問答需求在我們從0到1 的產品所對應的用戶量(短期內可見的3位數)級別上，一眼望過去，是非常灰暗的。因此我們在需求規劃中，將調研結論以及競品趟過的坑呈現出來，變更了付費文檔需求。
先寫到這裡...未完待續...