這是基於《商業觀察家》過去一年對零售市場的觀察，獨立完成的一份2017年零售創新獲獎榜單。
目的在於激勵零售業創新，並通過優秀案例為同業提供學習參照，進而，在這個變革期內，更好適應快速變化的市場，以及為那些勇於創新的企業致敬，幫助進行品牌傳播。
這份榜單沒有任何公示、專家組織評估、網上拉票等等「傳統流程」。僅僅代表《商業觀察家》的獨立觀察角度。
《商業觀察家》對此負責。
2017零售業年度人物
侯毅
候毅看起來有點傲慢，但實體商超可能還是需要感激他。
他領導、參與設計的盒馬模式，開創了中國生鮮電商的全新模式——通過線上線下結合的模式來做高頻生鮮的線上市場，進而培育用戶線上消費習慣。
盒馬「重構」了線下商超估值。讓市場、資金重新聚焦線下。
作為盒馬開創模式的「代表」，《商業觀察家》認為，從影響力角度，更重要是從開創意義來看，侯毅在2017年，相比這個行業里的其他優秀人士，更適合領取此獎項。
開創性大獎
盒馬鮮生
《商業觀察家》對於這點非常篤定：不管盒馬鮮生未來會不會成為市場更重要角色。零售市場是應該記住盒馬的。若站在10年後的未來回顧現在的零售市場，盒馬其實在中國商業史上已經留下了一筆。其的模式創新價值是無法抹掉的。
盒馬模式的開創性價值在於，數字化改造、重構了實體店的會員、商品、運營。進而打造出一套線上線下一體化模式。
這一模式一方面實現了線下更高效的人效表現和坪效表現，提升了效率。另一方面則解決了高頻生鮮線上經營的痛點。創造了更優的用戶體驗和線上生鮮經營的成本價值。
這些價值創造對整個零售市場造成了巨大影響。生鮮線上經營的商業模式被許多市場人士認為確立了，進而資本紛紛「轉向」線下。一個更「動蕩」、快速創新的零售時代開啟了。
可複製性獎
超級物種
超級物種的最大市場價值之一，是其的可複製性。
將餐飲業態單獨切割出來，發展成獨立業態非常聰明，1000平米左右更小的經營體量讓超級物種擁有更好的物業選擇空間，並讓其能夠進入城市核心商圈。
組織架構將餐飲內容分割成數個獨立餐飲工坊，進行垂直化、獨立模塊經營，則讓超級物種實現了小團隊靈活運營，進而可以導入合伙人制度，解決拓店的部分初始投入資金，以及實現員工團隊相對更好的穩定性與主觀能動性。
超級物種體現了永輝超市的線下運營能力和線下智慧。它為永輝超市的數字化轉型贏得了時間。
大賣場創新獎
大潤發優鮮
《商業觀察家》認為，在2017年，大潤發對未來市場趨勢，是看得最明白的企業之一。
他知道自己缺什麼和能做到什麼。他知道自己強在什麼地方（快消），也知道自己相對弱在什麼地方。（相比永輝的生鮮、線上）
一貫以來的高效執行力，在方向明確下，最終結出了自己想要的「果實」。
大潤發優鮮有兩層意義。一是，大潤發知道該往哪個方向去做。所以大潤發優鮮是大賣場企業的普遍改革中，最先成型和推出的。二是，所能做到的，可能還不夠。所以，阿里巴巴「入主」了。
社區生鮮模式創新獎
生鮮傳奇
過去的這一年，社區生鮮領域有很多模式創新開始發力。
《商業觀察家》注意到了錢大媽、生鮮傳奇、誼品生鮮等。最終在這個領域，我們選擇了生鮮傳奇。
錢大媽很優秀，一撥零售外行團隊進入這個市場，能在短短几年實現如此好的門店運營和複製能力，非常不容易。
錢大媽影響力也很大，比如現在很多零售商都開始「不賣隔夜肉」了。
但《商業觀察家》有些疑慮的是，錢大媽依賴單一豬肉品類的方式，經營的風險可能會相對比較大。錢大媽現在正在擴展生鮮品類，所以，我們想再觀察一年。
生鮮傳奇是很多區域零售商學習的對象。其也是非常好學的企業。內質學得是歐美零售商的極簡化、標準化。外在賣場氛圍形態學得是日本零售商的精細化。
其社區門口菜市場的定位，抓住了市場空白地帶。生鮮傳奇創始人王衛對中國人居住生活形態研究透徹。善於「摳成本」，品牌營銷做得非常出色。學習能力、快速反應調整能力很強。
整體來看，生鮮傳奇門店操作的標準化，在這個領域做得是比較好的。但「後台」可能需要補強。
誼品生鮮創始人江建飛「出自」永輝，這家企業從成立似乎就是從供應鏈角度來搭建的。在社區市場，生鮮商品價格卻做得很便宜。非常早的時候，就導入了合伙人制度。開店速度非常快。
缺點是門店運營、形態顯得有點「粗放」。
這個領域很難選。市場前景不錯，但大家也都算不上完美。
三四線城市創新獎
鮮食演義
確實能從步步高鮮食演義的展現形態，看到很多外在模仿痕迹。
但對於步步高需要注意兩件事情。
一是，步步高對生鮮品類消費升級趨勢的掌握是區域零售商中領先的。
步步高集團董事長王填很早就發現生鮮品類的消費升級趨勢，以及步入職場年輕人解決一日三餐的方式，正從購買食材烹飪向熟食化、餐飲化轉變的趨勢。
二是，步步高是將「零售+餐飲」等體驗形態率先引入三線市場的零售商。這實際也在幫助市場「試探」邊界。
會員經濟創新獎
山姆會員商店
新零售成為熱詞之際，很少有人想到，山姆會員商店很早前就是基於數字化「經營」消費者了。
會員制業態的一個好處是，山姆會員商店很早就知道他的顧客是誰，什麼樣的喜好，及收入水平等等，形成了消費者用戶畫像。山姆可以據此構建供應鏈，去精準選品、去服務會員。是以用戶為主導的經營思路，而不是僅以產品，或者短期銷售為主導。
這一業務邏輯下，山姆會員商店構建了一套中國最高標準的食品安全規範之一。一套高效的供應鏈體系。山姆當下做會員的積澱，值得業內學習。
沃爾瑪全球CEO說：「會員制商店就是原則，就是紀律。」
我們喜歡這句話。聽起來，像是一個長跑選手。
辦公消費場景零售創新獎
果小美
辦公室無人貨架是個好主意。離消費者近、封閉場景、投入低、複製快。
缺點則是進入、技術門檻過低。進而造成這個領域當下正面臨殘酷的「肉搏戰」。
作為這個領域的幾家「頭部」企業之一。果小美展現了以下幾個事實：
一、對辦公場景商機的洞悉、透徹理解成為其當下先發優勢的基礎。
二、率先拉開對市場的整合。
三、較早理解這個市場決勝之道是供應鏈的競爭。
跨界經營獎
全家便利店湃客咖啡
便利店跨界做咖啡在日本早有成功先例，但何時導入中國市場還是考驗智慧的。
全家是這個領域的開拓者之一，當下其於上海市場的成績也可能是最優秀的。
全家發現了中國一線城市便利店咖啡市場的逐漸成熟。進而，他也在幫助其他便利店企業培育便利店咖啡消費習慣。
零售創新獎
天貓小店
「整合」夫妻店，是非常難做的生意。但如果有誰成功了，那將可能是能影響零售格局的大事。
選擇天貓小店，是因為《商業觀察家》發現天貓小店，不僅僅是做一個夫妻店的分銷生意。在夫妻店的數字化構建上，線上線下打通、增值業務引進層面，看起來，是有明確規劃的。
《商業觀察家》也知道京東便利店也有相關規劃，可能正在研發。
所以，這也是一個非常難選的領域。
過去的這一年，《商業觀察家》拜訪過很多本土便利店連鎖企業，我們向其中的一些企業提過這樣的問題：怎麼看待與阿里、京東之間的業務合作可能？
很多人這樣回答：「跟阿里還有合作可能，京東則是要『吃掉』我們的。」
物流貢獻獎
京東到家
一路走來的京東到家，磕磕絆絆。最初，他被認為是「雞肋」。因為實體零售商要做線上市場，首先要解決選品、用戶研究、門店布局，及門店新職能打造等一系列優先問題。
這些問題解決之後，才是物流需求。
所以，京東到家成立之初是比較難熬的。因為有些「超前」。
但堅持下來，他就將可能迎來相對更好的時候。他的「最後一公里」的物流價值，前置倉解決方案等等這些在持續培育的東西，將有可能相比過去創造出更大的市場價值。
零售創新獎
百聯RISO
中國零售企業上市公司中，有近一半左右是國資背景。
所以，《商業觀察家》也希望從這一類別中，選出一家在2017年，快速反應市場的企業。
國有企業體系中其實有很多人才。我們接觸的很多人士，都很優秀，對未來市場的判斷都很有見地。
《商業觀察家》主要對國資背景零售企業的快速反應能力、主動創新意願有些擔心。
2017年，百聯集團這一區域零售「大象」，步伐的靈敏度卻不像「大塊頭」。
作為擁有百貨、購物中心、大賣場、標超、便利店、藥店、眼鏡店等專業店的跨業態經營零售商，百聯集團卻是最早將體系內不同業態的會員體系打通的國資企業。
這實際並不容易，比如香港一些大型零售集團，旗下的購物中心與專業店的會員體系在2017年都還未打通。時間表排到了2018年。
2017年，百聯集團也是最早試水「零售+餐飲」等體驗業態的國資零售商。這是基於做消費升級的業務邏輯。這一點，百聯集團甚至要領先於接下來的許多外資零售商一步。
《商業觀察家》認為無論未來如何，只要方向確立，邁出步伐或許就是進步，因為從一個中長期來看，「等待」的成本永遠是高於試錯成本的。
文章出自公號商業觀察家