隨著政策上對多點執業的推動，各類醫生抱團或者幫助醫生多點執業的平台紛紛出現。但目前成立的各類醫生集團更多的是將原先的走穴或飛刀從暗變明，納入更為規範的市場化運作的渠道，並沒有為整個醫療體系創造更多的價值。
在慢病高發和老齡化加速的衝擊下，中國醫療開支的增長呈現直線上升的態勢，為了緩和過快增長的醫療費用給醫保和個人帶來的巨大壓力，整個政策未來的基調將主要圍繞著控費展開。在政策和市場的雙重壓力下，醫療服務機構將被迫改變原來的運營模式，向更為合理的多層級服務體系和多機構協同發展演進。在這一過程中，凡是能幫助支付方控費的模式都將獲得市場，而那些與此背道而馳的模式也終將慢慢向這一方向靠攏並最終被納入新的體系。
從支付的角度來看，走穴和飛刀並沒有降低醫療開支，反而是進一步推高了整體的費用。之所以會存在這類服務，主要是中國整體醫療服務能力匱乏，病人在很大程度上被迫追逐名醫的後果。由於中國商保過於弱小，而且主要集中在高端，這類服務一般都是由用戶自費，對個人和家庭來說帶來了巨大的壓力。因此，加強培訓更多合格的全科醫生，讓他們能夠更多的為小病和慢病人群提供服務，從而讓大醫院的醫生能有更多的時間為重症和疑難雜症服務是未來主要的發展方向。而在另一方面，將簡單的門診手術從醫院中單列開來，通過培訓更多合格的外科醫生為這些沒有那麼複雜的手術服務是另一個發展方向。
由於手術金額大，剛需強烈，正在成為一個所謂的新熱點。一時之間，開設獨立手術中心的規劃獲得追捧。但是，通過多點執業的方法來供給獨立手術中心是很難維持的，即使是只面向日間手術中心的模式也很難獲得發展。這裡既有外在阻礙的因素，也有這一模式本身的內在悖論。
首先，中國的最主要的合格的和知名的醫生都集中在所有的公立大醫院之中。除了來自藥品和檢查的收入，手術和住院的相關服務性收費是醫院的最主要收入來源，這也是醫院最不願意讓渡的收益之一。因此，在未來醫療控費的壓力下，大醫院最有意願的就是將日間手術中心獨立出來，加派人手將這一塊業務做大，甚至未來可以做成連鎖，但這一前提是以大醫院為中心的。這樣做的好處是可以極大的降低醫療費用，滿足了支付方和病人對控費的要求。同時，日間手術中心也有利於醫院降低自身運營成本，在人才充裕的情況下便於低成本複製。
在這裡可以通過看一個美國的例子來了解日間手術中心的優勢。2015年年初，美國第三大醫院網路THC（Tenet Healthcare Corp.)宣布與USPI（United Surgical Partners International Inc.）共同組建日間手術中心。THC將向這個合資公司注入44個外科中心和20個影像中心，而USPI目前擁有202個日間手術中心和16家外科手術醫院。這是一個典型的醫院和日間手術中心合作的例子。
日間手術中心最大的優勢是建設成本低，可複製性強，擴張速度快，保險公司更樂意支付。一般建立一個日間手術中心的成本是500-800萬美元，18月能夠打平，2-3年後的利潤率是30%。對於連鎖醫院來說，日間手術中心是其低成本擴張的有效方式。對於保險公司來說，日間手術中心的手術要比醫院的更節約費用，因為可以節省很多行政性的管理費用。對於病人來說，日間手術中心可以減少等待時間，保險支付的費率更優惠。對於醫生來說，日間手術中心可以幫助醫生去和保險公司就費用進行談判，還能有效安排醫生的手術時間。
從上述的例子可以看出，美國的大型連鎖醫院對日間手術中心也情有獨鍾。但其發展這一模式的前提是要將其完全掌控在自己旗下，這將搶佔獨立中心的市場份額。而在中國，本來人才和運營能力都是大醫院絕對佔優，大醫院絕對沒有動力再去培養一個自己的競爭對手。比如，華西醫院建立日間手術中心六年，2014年完成日間手術16268台次，佔全院擇期手術的21.5%。因此，未來日間手術中心的發展肯定是以大醫院為主。而且，中國的民營醫院長期弱小，無論是人才、管理能力還是設備提供和人員培訓，公立醫療機構都佔據主要優勢。
其次，第三方日間手術中心面臨較大的內在制約。第一，沒有規範化的標準，風險較大。醫生攜帶自己的小團隊去進行手術，醫院只提供設施和輔助，而每個病種的流程又很不一樣，遇到突髮狀況可能還需要與醫院本身資源協調去解決。美國的醫療流程是規範化標準化的，以CPT代碼為核心的定價和流程規範化體系給醫生的每一步都做了規定，中國沒有這樣的規範，因此項目合同的服務模式風險非常大。目前中國的保險公司即使與按照美國標準設計的外資醫院結算依舊沒有依靠美國的規範來進行。
第二，中國本身沒有分散市場，醫療資源被壟斷在大醫院裡，商業保險也不是主流的支付方式。醫生沒有獨立執業這個大背景，要從綁在醫院裡直接跳到外包服務，這中間缺乏自我經營，流程設計，成本控制的過程。而且商業保險議價的對象是醫院，而不是醫生個體，醫生要獨立跳出來直接議價非常困難。因此，意圖通過醫生多點執業的方式來發展將遇到支付難題。如果延續目前的資費模式，則整體市場規模有限，且大部分病人依舊只信任大型三甲醫院，一旦大部分三甲醫院都自己運作這一業務，第三方完全無法撐起一個獨立的市場。
第三，中國對醫療責任的界定很不成熟，一方面是服務過程不透明導致責任界定困難。另一方面則是保險公司對此並不感冒，缺乏經驗是一方面，另一方面對醫院、科室、醫生的風險評估能力和操作可行性也有限，且中國文化導致患者有問題找醫生而不是找第三方。如果採用外包合同的PHP模式，在責任界定過程中會有很大風險。
因此，目前第三方獨立日間手術中心的發展面臨內外兩重製約，很難在短期內獲得發展。但另一種控制可能相對容易的合資公司形式在某些病種領域卻仍然有市場機會。這種模式是醫生團隊和醫院共同建立合資公司，醫院可能會要求佔大多數股份。但相比醫生團隊自行組建診所，和醫院合作的模式節省早期投入，醫院還可以在系統，助理培訓，電子病歷等要求上提供支持。PHP模式是醫生團隊既能夠保持自主性，又能夠控制財務風險的不錯方式。
因此，在中國的第三方日間手術中心未來可能只能走合資公司的路線，但這大大的限制了這種模式發展的速度和空間。因為和公立醫院合作的可行性較低，主要和民營醫院合資。合資公司雖然更規範，權責也可以獲得非常明確的約束，但設立和批准都需要時間。而且，商保在目前還是主要集中在高端，所能覆蓋的人群非常有限，即使願意為這種模式買單，市場空間也相對有限。而醫保雖然會逐步支持這一模式，但公立醫院的品牌和人才明顯佔優，在被醫保控費的大背景下，公立醫院急需尋找新的增長點，勢必會加大對這類業務的傾斜，從而將醫生牢牢的綁在自己醫院，很難再為市場提供足夠的人才。