在中國，很難找出比他們更有資格去突破的人。
文 / 華商韜略 畢亞軍
今年的資本市場，最大的看點莫過於茅台股價的一路上漲。一瓶酒市值近萬億，這有些誇張，但卻又很真實。因為市值高漲的背後，是茅台業績的持續大增。
白酒業陽光明媚的春天又來了嗎？答案是不一定。茅台等名酒強勢的同時，很多中小白酒企業卻更弱，甚至倒下了。
不光是白酒行業，更多行業，包括房地產在內，這樣的格局也在加速形成。已經傳說了很久的行業大洗牌，沒有核心競爭力的公司要倒下一大批的死亡倒計時已經開始了。有人倒下的背後，有人則在加速收割市場。
狹路相逢的激烈競爭中，要麼更大更強，要麼與舞台漸漸告別，除此之外沒有其他選擇。曾經，價格戰是很多企業的競爭利器，但在消費升級、消費者越來越注重品質與體驗的時代，這本來就不是長久之計的招法也是更加不靈了。
價格戰不能打，靠產品和服務創新也是充滿挑戰。如今的信息高度發達，創新很快會被模仿，藍海很快會成為紅海。這樣的環境，如何建立真正的競爭力？這不但是眾多企業家的挑戰，也是關係到中國經濟轉型升級和全球競爭力的大挑戰。
過去兩年，上海君智諮詢為解決這一挑戰提供了可供參考的成功答案，而且，一口氣提供了16個成功答案，這些答案幾乎涵蓋了當今所有的主流產業與行業。
【最薄弱行業的最成功逆襲】
2008年的奶粉事件讓國產奶粉整體大挫，儘管飛鶴乳業是擁有自有奶源的「安全閉環」全產業鏈企業，沒有任何產品質量問題，也同樣備受牽連。
為擺脫困境，飛鶴乳業先後與多家諮詢公司合作，「50餘年安全無事故」、「一貫好奶粉」……廣告語換了又換，廣告費砸了又砸，但效果平平。
就在其它諮詢公司都不敢挑戰飛鶴乳業專案的低迷期，飛鶴乳業與君智走到了一起。
君智團隊發現的第一大問題就是飛鶴乳業競爭戰略方向制定的失敗，簡而言之就是沒有找對衝鋒的城牆口。當時，飛鶴乳業正主打「一貫好奶粉」的廣告，意指自己一貫的好品質。君智創始人謝偉山認為，這幾乎等於廢話，因為2008年以後，幾乎所有奶粉的安全指標都已不再是問題，根本無法建立獨特的優勢和消費者認知。
更重要的是，飛鶴乳業要贏得大成功，必須向外資品牌開戰，拿安全和品質去跟外資品牌爭奪消費者心智，就更不是國產奶粉的優勢。
謝偉山說，贏得消費者心智，必須在尊重消費者與企業現實的基礎上，到顧客「靈魂深處鬧革命」。想要革命成功，則必須找到消費者心甘情願的、獨一無二的選擇點。這個點應該是，企業有，對手沒有，而消費者又特別需要。
在此之下，君智團隊從中國消費者心中根深蒂固的兩個傳統理念（一方水土養一方人，中國人的體質與西方不同）中找到嶄新的思路：「更適合中國寶寶體質」。
這個新戰略的高明在於：以自己的絕對長項，擊對手的絕對短板。「如果強調安全、品質，在目前的消費認知下，飛鶴乳業恐怕永遠難與外資抗衡，但『更適合中國寶寶體質』這個認知一旦建立起來，外資將沒有還手之力。這是我們的天然優勢。」
而且，這並非憑空捏造概念。
飛鶴乳業是中國首批擁有母乳大資料庫的企業，配方可以根據最新數據模型優化，即便與其他國產品牌相比，也是「更適合中國寶寶體質」。
謝偉山說，「《孫子兵法》云：『善戰人之勢，如轉圓石於千仞之山者，勢也』，如果品牌能夠佔據一個獨到的制高點，就更容易形成勢能差，在市場上變被動為主動。」
戰略既定后，就是執行的配稱，這也是君智區別於一般諮詢公司的重點。圍繞「更適合中國寶寶體質」，君智團隊從多個維度與飛鶴乳業團隊展開了貼身協作。
產品端，他們力推飛鶴乳業向外資品牌長期霸佔的中高端進攻，這也是謝偉山認為，所有中國品牌要贏在消費升級新時代必須進攻且打贏的戰爭。為此，他們協助飛鶴率先推出超高端產品「星飛帆」系列，下決心砍掉低端「飛慧」等系列產品。
渠道端，除在原本優勢的三四線城市加強滲透，君智推動飛鶴乳業向二線、一線城市進攻，並派員進駐公司輔以大量線下活動，加強與消費者的聯繫，提升行銷效率。
品牌營銷端，君智團隊則在充分準備之前，將「更適合中國寶寶體質」的宏圖大計「藏於九地之下」，一切準備妥當之後，以霹靂手段「動於九霄之上」，在極短時間內協助飛鶴乳業對「更適合中國寶寶體質」的品牌形象完成鋪天蓋地的飽和攻擊。「我們內心也有個擔憂，如果其他國產品牌這樣抄來，要怎麼應對？最好的辦法就是快速行動，快速建立品牌門檻，讓他們即使想抄過來，也只能望洋興嘆。」
嶄新戰略戰術的強有力助攻下，飛鶴乳業迎來了巨變：2016年，飛鶴乳業高端奶粉的銷量增長80%；2017年，飛鶴乳業高端銷量增長超200%，整體銷量增長60%。
「在整個中國嬰兒奶粉大行業，不管是內資、外資，飛鶴乳業都一路領先。」飛鶴乳業董事長冷友斌說。謝偉山則預計，2018年飛鶴乳業將問鼎中國市場第一。
【逆行業低迷的高增長奇迹】
雅迪則是另一個其他諮詢公司望而卻步，君智卻「點石成金」的案例。
當雅迪控股董事長董經貴希望君智幫忙扭轉局面時，雅迪已陷入董經貴所說的「神經病狀態，熱鍋上的螞蟻，到處亂撞，焦慮不安」。其時，整個電動車行業都在打著慘烈的價格血戰，規模處於弱勢的雅迪一直被競爭對手壓著走。
因為生產成本相對較高，雅迪的價格一直比對手高出不少，即便品質相對更高，也缺少消費者買賬。而且，它無法繼續在價格戰上跟進。因為對手有成本優勢，繼續價格戰，就是對手小出血，雅迪大出血，最終會出血不止而陣亡。
君智團隊接過雅迪案后，最終立足於雅迪一直在市場上價格更貴的這一消費者印象，以及雅迪品質優良的特點，以「更高端的電動車」為競爭戰略，重新梳理產品體系、重塑產品形象，並配合了一整套戰術和執行的貫徹。
此後兩年，雅迪不但擺脫價格血戰的困境，逆行業低迷的大勢持續成長，並成功在香港上市，問鼎行業第一。2017年，電動車行業整體下滑，雅迪依然實現了高增長，成為全行業第一個銷量超過400萬台的企業。
董經貴不斷追著謝偉山追加諮詢費，希望未來幾年，雙方更緊密合力，真正改變電動車行業的傳統市場印象。
曾經規模不大、只是佛山陶瓷大軍中普通一員的簡一大理石瓷磚，每推出一個創新產品，便立即遭到同行跟進，而後就是無休止的價格戰。
2015年，簡一銷售額突圍乏力，其苦心研製的大理石瓷磚幾乎被所有競爭對手全盤複製。技術出身的李志林長期致力於產品研發，走到這一步，他意識到，自己已經站在懸崖邊。
「跳下去就是海，接下來怎麼辦？」
痛定思痛后，李志林把希望寄託給了君智團隊。此後，憑藉「高檔裝修，不用大理石，就用簡一」的新戰略，雅迪的成功同樣發生在了簡一的身上。
2016年，中國建材市場並不景氣，簡一卻逆勢增長。李志林也因與謝偉山和君智的深入合作，與冷友斌、董經貴一樣，成了競爭戰略最忠實的「門徒」。
說話像段子手的董經貴一本正經地稱君智讓自己「光宗耀祖」，冷友斌、李志林則對謝偉山一口一個虔誠的「謝老師」。
這兩年，實體經濟難做，製造業不賺錢的輿論盛行，而君智卻在短短兩年內創造了16個類似飛鶴乳業、雅迪電動車、簡一大理石瓷磚這樣的成功案例，其中絕大多數來自製造業。
他們到底掌握了怎樣的成功秘籍？
【是時候擁有自己的「真經」了】
2017年12月19日，君智諮詢以「中國諮詢的全球突破」為題在上海舉行盛會，發布了自己幫助這些企業贏得競爭的成果，也公開了自己獲得成功的秘籍——由其全球首創的競爭戰略諮詢1.0系統。
中國諮詢的全球突破，在外界看來，這多少有些狂妄之嫌，但在謝偉山認為，這是中國新時代的必然產物，君智諮詢不過是幸運地成為了時代的幸運者。
「一切科學的理論總是從實踐中來，又回到實踐中去，接受檢驗，指導實踐，同時又在實踐中豐富和發展自己。」近百年來的企業發展實踐一直由西方人主導，近百年來企業經營管理理論的產生和普及也同樣如此。里程碑式代表包括：
美國人弗雷德里克·溫斯洛·泰勒（Frederick Winslow Taylor）通過《科學管理原理》一書開啟了組織管理的新時代；「現代管理之父」彼得·德魯克（Peter F.Drucker）將管理學升級成為一門學科，也推動產業經濟從「稀缺」向「過剩」前進……
「戰略之父」邁克爾·波特提出在「過剩」中成功的關鍵在於戰略，即做得與眾不同；「定位之父」傑克·特勞特和艾·里斯，則對如何與眾不同給出更清晰的答案。
這些西方大師的學說，被全球企業家當作經營管理的「聖經」，發展市場經濟才不到30年的中國就更是他們虔誠的學生。相當長時間內，也只能是他們的學生。
但現在，情況開始不一樣了。
當中國用30年走完西方上百年才走完的道路，成為世界第二大經濟體，當「洋經」更加指導不了中國企業和企業家的實踐，中國應該去尋找並形成更符合自己的「真經」了。
而且，非常有這個必要！
過去幾十年的發展，讓中國在企業組織的發展上獲得了豐碩的硬實力，現在是時候追求軟實力，去世界管理理論的舞台寫下中國人的突破和智慧了。
「我們有《孫子兵法》這樣的悠久競爭智慧，有世界第二大經濟體的戰略崛起，有不同西方市場的特性，我們為什麼不能去做自己的、今天的理論探索？」在上海環球金融中心69層，揮舞著雙臂的謝偉山，洋溢著捨我其誰的自信。
自信來自於，在君智專註的競爭戰略諮詢領域，論及理論與實踐的結合、傳統與現代的結合、西方與中國的結合，在中國，很難找出比他們更有資格去突破的人。
作為君智創始人兼董事長的謝偉山本人就是個例子。謝偉山1969年出生在湖南。也是那一年，特勞特發表了他的專業論文《定位：同質化時代的競爭之道》。35年後，當謝偉山第一次讀到定位理論，他便為競爭痴迷。
之後，他成為《定位》的第一位中文譯者，成為第一個把《定位》和競爭戰略搬到大學課堂的人，於2011年與北京大學滙豐商學院合辦了《北京大學戰略定位課程》，包括江南春等超過7000位創業家、企業家都是其學員。此外，他還投身實踐，操盤過上百個商業案例。
而君智的另外兩位創始人徐廉政、姚榮君也同樣是業內資深的專家和實戰家。也就是在不斷理論結合實踐、西方結合中國的過程中，他們意識到現有戰略諮詢理論與實踐的不足，進而於2015年，帶著「我們中國人為什麼不能建立自己的競爭戰略理論體系」的初心，投身到開創君智競爭戰略體系的探索中。
君智競爭戰略諮詢1.0系統由此應運而生，並實現了一系列的突破。
【「消毒劑」「催化劑」「引爆劑」的無縫配合】
謝偉山說，對於諮詢公司而言，光有戰略是不夠的，產生結果才是關鍵。這方面，西方為主的傳統諮詢模式也有相當的不足，最大的遺憾就是，常常給出一份諮詢報告就靠企業自己去做了。
「對於君智而言，諮詢報告出來只是開始。從戰略規劃到取得結果，執行的配稱非常重要。」謝偉山說。為此，君智一竿子打到底地檢討從戰略到成果的所有關鍵點，逐一形成自己的方法論和工具，用以全程跟蹤、督導企業產生成果。
謝偉山總結，諮詢業是「三劑」角色：「消毒劑」、「催化劑」、「引爆劑」，君智的優勢是讓「三劑」更無縫配合，最終實現企業經營成果的大突破，而不只是戰略方向的突破。
「消毒劑」是要給企業減負。「很多企業做了很多產品、業務，運營也有很多動作，但哪些是有效的，哪些是一般的、無效的，企業家往往自己都不清楚。我們去幫他梳理，聚焦，拿掉耗費成本但無效和低效的事，集中精力做有效的事。」
「催化劑」是幫助企業找准戰略后，讓企業發生化學反應，產生質的變化。
「引爆劑」則是通過戰略戰術配稱，讓99度的水沸騰起來，實現企業的快速爆發。
英得爾車載冰箱董事長史傑君則在發布會現場總結，君智就是一所「醫院」、「法院」、「檢察院」。「醫院」是幫助企業看病、治病，「法院」和「檢察院」則是幫助企業釐清各項人事與運營的秩序，確保企業始終在既定戰略之下的正確軌道之上航行。
16家企業的成功，讓君智對自己的未來，尤其是幫助中國企業塑造品牌、提升價值充滿信心和使命感。謝偉山在發布會上說，中國即將大規模地催生千億級品牌和全球化品牌，君智將為大國的大牌崛起衝鋒陷陣。
10年內，打造100個經典案例，建立一個千人合伙人的團隊，是君智未來10年的目標。若此目標實現，君智則將實現另一個大突破：
成為來自中國的世界級戰略諮詢公司。
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