「我們現在服務三端，商業地產、新品牌和消費者。但我們最終看中的是誰？我們一定最終看中的是消費者。」
作者 | 尹航
這是三聲報道的第343家創業公司
集市（市集）在過去兩年間成為不少線下創業者的共同選擇。
社會發展的新階段與線上流量戰爭的高成本，使得線下重現成為獲取流量的重要陣地。
一方面，在人均GDP跨過8000美元門檻、城鎮人口比例超過50%、基本的物質消費已在過去十年的電商蓬勃發展中得到充分滿足后，「消費升級」遵循其歷史規律如約而來；
另一方面，目前狀況下線下流量獲取成本低、基於地理位置的精準性高，同時比線上流量相對穩定。這些要素給線下創業者帶來新的機會。
更重要的是，線下流量更能反映上商業行為所無法涉及的真實消費場景的情況，能為越來越受到重視的線下場景，提供更為科學和精準的分析材料。
紮根在上海的「年輕集勢」看準了這樣的結構性商業機會的出現，在2016年9月開始了他們的集市創業。
年輕集勢在上海萬象城打造的聖誕集市
「有人用工具獲取流量，比如共享單車和充電寶；有人用渠道，像貨櫃和無人零售。我們用內容和體驗。」創始人朱雍斌告訴我們，消費升級之下商品、品牌和渠道都在升級，「年輕集勢」的目標就是整合內容和渠道，「成為一家特殊的線下內容公司和流量入口。」
它的同行包括更早作出反應的伍德吃托克與鸚鵡螺市集等。前者以美食內容和藝術體驗實現了強調性輸出，後者則在規模化和對旗下設計師以及上游供應鏈的控制上表現突出。而朱雍斌向《三聲》（微信公號ID：tosansheng）表示，線下市場巨大，足夠容納多家競爭者。
同時，朱雍斌向我們強調，不同1.0版本式的「趕集」和2.0版本的「線下淘寶」，年輕集勢聚焦新銳品牌的內容體驗，「是消費升級下的品牌集市。」
而以體驗性的非標內容體驗獲客、並替代單純的購物行為，已經成為此輪消費升級中的共識。
年輕集勢的目標在於用更品牌化、更高品質、整體運營水平更高的體驗內容，一方面增強新興消費品牌對其的依賴，在增強內容運營水平和渠道屬性上雙頭並進；另一方面，通過掌握的品牌資源，選擇優質的商業地產為其增加新的內容形式與體驗，同樣強化自身對商業地產的議價能力。
創業一年半以來，年輕集勢操盤過的20多個項目均實現單點盈利，總收入數百萬。去年底，年輕集勢已經完成由源星資本領投的數百萬級別天使輪融資。目前，Pre-A輪正在啟動。
以下是《三聲》與年輕集勢的對話整理：
三聲：一場典型的「年輕集勢」式的市集是怎樣的？
我們每一個集市都是「小而美」的，這跟我們的整體策略有關，佔地在300-500平米之間，參展的品牌控制在20-30個之間。目前已經實現基本一周進行一次。一般是複合狀態，有休閑區、演出區等等。
這裡邊的業態也根據不同集市的訴求有不同的配比。過去我們嘗試了不同類型的內容，比如親子內容、美甲主題、演出等等，是為了測試看哪些內容最適合消費者，受到他們的歡迎；並且測試哪些內容對我們來說最容易生產。現在我們已經有很多內容固定下來了。
在一場集市中，對年輕集勢來說最重要的不是銷售轉化率。銷售是結果不是原因。我們的KPI都是怎樣把這個集市的環境做得更好，挑選什麼樣的音樂，製造什麼樣的氛圍，確保消費者的體驗是良好的。我們要求每一個參展品牌都拿出自己的內容體驗方案，與集市內的其他品牌進行互動，再配合整體的集市風格和訴求，進行整體的運作。
在這一方面，很多新興的品牌抓不準自己傳播互動中的點，那麼我們就能提供更加專業的意見，在這個維度上也能提高品牌對我們的依賴。
三聲：為什麼消費者會選擇你們和新興品牌？
我們觀察到年輕消費者的消費習慣發生了很大變化。
一是消費行為的優先順序發生了變化。就是越來越少的消費者是以純粹的購物為第一優先順序。所謂的功能性的消費已經被效率更高電商替代了，跟物質過剩是有關的。
二是他消費決策的因素，考量的標準發生了變化。他是考慮一個整體，看你這個品牌，整體的體驗和整體的性價比。
第三就是「品牌的替代成本越來越低」。現在消費者對新品牌的接受程度，年輕人對新品牌的接受程度比我們想象中的要快的多。所以這是新品牌的結構性機會。只要你能提供完整的體驗，性價比足夠高，他不但很容易接受你，而且他很有可能把你去替換掉他以前的選擇。這個是一個非常明顯的一個東西，我覺得這是一個消費升級的點，就消費升級之所以能這麼快起來，這個消費習慣的變化，是非常重要的。
而對於傳統的消費品公司，因為體量和路徑依賴，內部的改革是相對比較難的，這也是創業者的機會。
三聲：你們與活動公司最大的區別在哪裡？
我們既不是一個普通的線下內容公司，也不是一家活動運營公司。而是一家內容+渠道屬性的公司。
活動公司是服務於特定的甲方的，他們沒有自己的品牌，是B to B的，和消費者不直接發生關係的。而我們只以自己的集市品牌出現，消費者認知的是我們，我們是一個流量的入口。
我們和普通的線下內容公司也不一樣，線下內容公司大部分以演出公司、IP公司為主，他們有的不具備品牌屬性，有的具備品牌屬性。但是最大的區別在於，他們並非渠道載體，他們往往只服務於商業地產或者消費者。而我們還服務於新銳的品牌，對新銳品牌來說我們提供的是更貼近年輕消費者的線下渠道。
三聲：為什麼能吸引商業地產和新品牌兩端？在商業地產、品牌和消費者三端中，你們最為看重哪個？
我們現在服務三端，商業地產、新品牌和消費者，進入了幾乎全部的上海知名的一線商業地產供應商，在一年半時間裡與超過500家新銳品牌建立了合作關係。像盒馬鮮生，既是我們的品牌，也是我們合作的平台。
這個市場本身的需求是足夠大的。一方面是品牌對這種新渠道的渴望，對於新生品牌來說開店成本太高，年輕集勢是一個成本很低、帶有新渠道特性的曝光通道，同時還能夠提供內容，在這其中品牌可以與消費者實現更好的互動，因此這個階段它們對年輕集勢是相對依賴的。再往下走，當我們有足夠多的場次，足夠穩定的時候，我們可能變成一個比開店更好的手段，很多品牌就與我們形成長期代理與合作的關係了。
另一方面，同質化競爭壓力之下商場對於新品牌和新業態這種新的東西的需求是足夠大的，他們也需要年輕集勢這樣的新物種給商場帶來新的體驗和內容。同時，商場通過新業態吸引住人流以後，還要穩定住人流。集市可以提供非常豐富多樣的內容，留住消費者的時間，這樣一來就可以更好地與商場中的其他進行聯動，比如娛樂、餐飲等等。
但最終我們一定更看重的是消費者，因為年輕集勢的品牌認知最終是在TO C端建立的，這也是為什麼我們在集市中要不斷強化「年輕集勢」的概念，所有的品牌體驗都是歸口在這個下面的。
三聲：你們怎麼解決線下擴張中的溝通和損耗等問題？對於規模你們是怎麼看的？
這是我們團隊最看重的，我們40%的精力都花在這個問題上。
我們現在內部主要是有三個步驟來解決這些問題，第一是內容產品化，我們現在已經有一、兩個產品在內容方面是很固定的了。第二是流程標準化。我們的目標是，在我們系統的支持下，任何一個人都可以按照我們的流程操作我們的集市。第三是招商前置化，我們一直在開發網上系統，管理我們的內部流程以及參與品牌資源，我們現在的參與品牌70%以上是多次、長期的合作，並且在集市開始之前，我們就能通過系統來區配篩選參與品牌，實現人力的最大優化。
這套系統的成果很顯著。我們去年最多的時候是一個月2場集市，我們現在已經可以做到一個月10場左右的集市了，並且基於的是不到10人的團隊規模。這個問題比較複雜，但是是可以解決的。
年輕集勢聯合創始人Wendy
三聲：年輕集勢能建立起怎樣的壁壘？
對於一個創業公司來講每個階段壁壘都是不一樣的。像我們這樣的集市早期會有一個進入壁壘，就是當你沒有商業地產與消費品牌認知的時候其實是很難進入這個市場的，你沒有第一個成功活動你就無法進入這個領域。
中期的壁壘是市場認知的壁壘，其實這和團隊的整體運營能力相關，如果你無法迅速建立市場認知，尋求品牌溢價，你很難維持你的運營，這個市場也會出現明顯的頭部效應。
後期的壁壘是規模化，誰能突破這個天花板，標準化、規模化運營，誰就會是最後的贏家。總的來說像我們這樣重運營的，資源累積型的項目，後期的壁壘會越來越高，不可替代性會越來越強。
另外文化產業比較敏感，需要政府和資本的支持。我們客觀的講在上海我們已經建立了一定的品牌認知和頭部效應。我們去年也獲得了上海女性創業大賽10強，完成了數百萬元的融資。
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