■ 撰文 | 李 華
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中國零售市場似乎已進入一個整合的時代。在資本和巨頭的「洪流」中，三四線城市中小區域零售商到底怎麼辦？怎麼做？怎麼活？
在《商業觀察家》舉辦的第二屆新零售峰會上，「80后」的江陰華聯「少當家」、副總經理解舟代表三四線城市區域市場中小零售商的「發聲」較有典型性。
解舟的觀點是，盲目跟風、盲目做創新，並不適用三四線城市。「眼下，或是做一個強悍的男子，收購別人；或是做一個漂亮的女子，嫁給大佬。兩條路都依賴踏實地做強自己，能做深本地市場覆蓋。」
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多渠道
「作為我們來說，其實已經遇到了生存問題。」
解舟曾直言三四線城市區域零售商的生意是越來越難做。
作為一個紮根三四線零售市場的區域零售商，十幾年前的感受卻完全不是這樣。彼時，幾乎是日日的輝煌——一日店慶便可以做到好幾十萬的銷售。
現在，則是發展的雙重困境：對外，發展多年的市場環境已大為改變，巨頭渠道一直在加速下沉，區域中小零售商在人、財、物及各項資源協調上都無法跟巨頭們抗衡；向內，消費者被分流得越來越厲害，市場價格越發透明，毛利率越來越低，銷售業績不斷下滑。
解舟分析過，變化是源於行業的確在「變天」：消費在升級，消費者需求、消費習慣都在改變，新業態、新模式開始改變傳統零售市場格局，技術層面更是發生了翻天覆地的變化。線上線下的大佬們都在「瘋狂地」擴展和兼并收購，攻城略地。
但是，一味「跟風」一線城市零售大佬們，似乎也找不到出路。
在整個行業扎堆、湧向新「風口」的創新熱潮中，解舟有看到「虛火過旺」，也有大寫的「焦慮」——是站上了「風口」，還是「跳進了坑」，從企業家、創業者到投資人，無人不忐忑。
從2014年至今，網路商城、互聯網＋等很多新概念、新模式白雲蒼狗。但似乎沒有幾家能是活著的。2016年，「超市＋餐飲」的模式開始「冒火」，於是全國零售企業都一哄而上，「擁抱」新模式，但業績苦主也並不少見。
巨頭的「跑馬圈地」在給中小零售商帶來某種「錯覺」，甚至誤導。解舟目睹，江陰華聯附近一家電商企業，從去年開始走到線下開店，「跟風」大佬們喊出「3年開1萬家店」，到今年所有門店卻只能全部關閉。「中小零售商手上的錢也不多，一盲目創新，我們的錢很快就會被燒完。」
大佬在三四五線城市的拓展不斷加快，來勢兇猛。怎麼辦？
2015年開始，江陰華聯的應對策略確定為：充分發揮本地化優勢，多業態組合、多渠道轉型，做深本地市場覆蓋。
這個策略緣於三四線城市與一二線城市的差異。
以江陰與一線城市上海的區別做類比。上海，消費階層集中，寫字樓密度高，消費者對價格沒有敏感度，對商品要求非常高，一個單一的業態就可在上海開上千家店，市場容量完全足夠支撐。因此，無人零售、無人便利店等新業態非常適合在上海做。開1家便利店，往往意味著可以拓展出幾千上萬的客群。
在三四線城市，單一業態的「打法」則不現實。三四線城市人口基數不大，居住較分散，社區概念不強。解舟說，在江陰，一共只有100多萬人口，能找到滿1000戶的小區已經是非常高的數字了。區域零售商的開店模式，有且只有一種路徑——多業態、多渠道。
江陰華聯，此前是以單一的百貨業態在江陰行進了幾十年。現在，從百貨，拓展到餐飲、超市、便利店、B2B等多業態組合的本地化生活服務平台。尤為核心的一點變化，後端開始整合打造供應鏈，向自有產品發力，提前布局足以應對未來三年升級的新零售業態。
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社區入口
超市領域，在江陰，實則雲集沃爾瑪、大潤發、華潤萬家、樂天瑪特、麥德龍、農工商大賣場、大統華、好又多等大中型外資、本土商超同場競技。
相比這些「專業選手」，江陰華聯來做超市，只能算是「半路出家」。不過，時點上尚有機會。江陰華聯轉型商超領域的2013年，大賣場已在「走下坡路」。
因此，江陰華聯新開的超市賣場，一律定位做「小而美」的社區型超市。也就與上述大而強的外埠巨頭們岔開了賽道。
定位精準，三四年的時間，江陰華聯在商超市場的份額，及多業態、多渠道組合的戰略版圖漸趨成型——2家中高端的「好利精緻生活超市」、23家生鮮化的「好利家社區生鮮坊」、2家學校超市，及和羅森「大加盟」合作的20多家24小時便利店——以不同定位的業態、店型和商品，抓住各自細分的目標客群，江陰華聯打下在江陰本地市場覆蓋上進一步做深做透的基礎。
超市領域主要是社區生鮮店和精緻超市，兩種定位的店型，但都是「小而美」的小業態店，且緊緊抓住「社區入口」。
一、社區生鮮坊。
因地區差異性大，社區生鮮業態，全國沒有標準模版。江陰華聯的社區店型本質是「社區生鮮便利店」。其特色是在社區超市業態中，將「＋生鮮＋便利」的兼容性、匹配度做了很好的結合。
社區生鮮坊經營面積在100平米左右。解舟稱，這是因為三四線城市社區人口密度不高，分佈較分散，社區門店因此要儘可能「做小」才能生存。不過，江陰華聯的社區店，做足了「生鮮化」——其生鮮全部自營，包括熟食製品等在內的生鮮日配商品銷售佔比超過60%。熟食、點心類產品最多時能供應100多個品項。整個社區生鮮坊商品數在2000支sku左右，包括蔬菜、水果、鮮肉、水產、休閑食品及部分日化、百雜類商品。
至2017年底，好利家社區生鮮坊23家店鋪。位置較好的單店日均銷售可到1.4萬元，單日交易客流200-500人。而所有社區生鮮店平均日銷可以切實做到6000元。毛利率18%。開業兩年，基本能實現「打平」。
江陰華聯不是一開始做超市，就找對了方向。2013年，涉足超市業態開出的首家「華聯一家」社區便利超市，當時參考的模版是上海City Shop，定位較高，較多的進口品牌，生鮮佔比不大，嘗試后發現並不適合江陰。此後，更名、調整、升級。
二、社區精緻生活超市。
精品超市在三四線城市的市場容量當然不及一二線城市，在江陰城市級別，解舟的判斷是市場空間可以容納個位數的精緻超市。
江陰華聯的精緻生活超市，設定「社區精品超市」的定位，選址高端住宅社區入口或高端社區Mall，門店經營面積在1000平米左右，6000多個sku。特點是進口商品為主，尤其是進口食品和進口日化商品。精緻超市進口商品比重一般佔到70-80%，包括很多網紅版日韓商品、進口日韓日化洗護類商品。同時走「食品擴大化」路子，食品佔比85%。江陰華聯方面表示，進口日化洗護比重也被放大，在於這類商品消費遞增趨勢明顯。
生鮮稍微弱化，包括熟食在內的生鮮日配商品佔比30%左右。不過，精緻超市與社區生鮮坊做出了差異性，前者的生鮮大都提供標準化預包裝商品，以基地種植、無公害、有機蔬菜等為主打，強調現貨現賣，更新鮮的賣相，更高端化的賣場氛圍。包括「蔬菜不隔夜」的營銷理念，當天七八點定點打折處理。按解舟介紹，2017年，好利精緻生活超市年銷售額大概在2500萬元。日交易客流上千，日均銷售在七八萬元，客單價能做到70-80元。
通過「精緻超市」，江陰華聯是希望門店「聚集」城市中產階級以上的中高端消費人群。「精緻超市在江陰當地已經形成了非常好的品牌影響力。江陰當地中高端人群，如果想要進口商品，包括高品質的商品，他們第一個會想到的就是江陰華聯的精緻超市。」解舟說。
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要做B端
區域深耕，很大程度是指要滲透每一個有機會的領域，如毛細血管般滲透。
江陰華聯正是以這種視角，新開了2家「好利家學校店」，並試圖在整個江陰的學校、企事業單位、工廠園區等B2B渠道有更大作為。
「目前學校店相對而言是比較被忽視的一塊市場。這塊市場在大多數三四線城市的現狀是由夫妻老婆店在主導。或者以往都是憑藉各種關係或資源打進去的，操作較封閉的商業場所。」解舟認為，未來，學校店、工廠店、企業園區店等業態也會逐步被「品牌化」覆蓋。
在解舟看來，江陰華聯去做這些渠道非常有優勢，其可以把「社區商業」的概念做進廠區園區、學校，把超市生鮮業務「打包」進學校、進企事業單位、廠區園區等2B市場，以品牌化的優勢，逐步替代掉個體夫妻店、雜貨店。
可對比的是，社區商業業態、業種在各個城市已經非常多而豐富。一個社區門口會有品牌化的咖啡店，品牌化的超市、水果店、理髮店等等。而在學校、工廠、企事業單位等2B市場，社區功能的需求客觀存在，亦待完善和升級。而作為以製造業為主的城市，江陰工廠比重較大，有非常大的廠區園區的2B市場。
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重資產|供應鏈
江陰華聯「業態組合拳」中的第四個業態，就是便利店。
便利店業態中，江陰的便利店啟蒙者其實是「可的」。作為農工商超市的控股子公司，可的便利店一度在華東地區擁有1200多家門店，也在十幾年前便進入了江陰，曾遍布江陰各個地區，在江陰門店最多時擁有四五十家店。
不過，2014年，羅森的「大加盟」制的試點以江陰華聯為開端，羅森因此入駐江陰。到2017年，可的基本上全部退出江陰。目前只剩下唯一的一家醫院店。而羅森便利店，在江陰華聯的運營下，已經開出20多家，並準備下沉到周邊較發達鄉鎮。
鮮為人知的是，便利店業態的涉足，江陰華聯比很多本土零售企業的步子要邁得更深一腳。
在便利店的戰略布局上，江陰華聯是「落子一顆，撬動兩頭」——一方面，在百貨、超市、餐飲業態之外，切入一塊嶄新的增量市場，涉足便利店，獲取年輕消費者；另一方面，江陰華聯利用投資便利店業務，向上延伸到便利店核心的上游供應鏈，打造了B2B2C的「製造型零售商」。
江陰華聯和上海羅森及與羅森合作的麵包工廠、物流公司等合作夥伴，投資1億多，在臨港新城拿地45畝，投建集約化的生產物流基地，包括鮮食工廠、麵包糕點工廠、冷鏈配送倉及生鮮初加工中心於一體。按計劃，3月份將正式投入運營。
屆時，生產物流基地不僅可覆蓋江蘇地區500家以上便利店的生產供應與鮮食冷鏈配送，江陰華聯的生鮮初加工、半成品、熟食等自有產品開發的「長板」都將得到大跨步地提升。
江陰華聯自身有餐飲的資源，其飯店平台一直為超市門店提供專業化的熟食類加工製品、點心類產品。而在供應鏈基地正式投入運營后，羅森的鮮食供應鏈、鮮食製品開發能力、經驗等都能「嫁接」到江陰華聯的超市，乃至2B端的學校店、工廠店等。於後者，借後端供應鏈基地的布局，江陰華聯在發力2B渠道上有了「抓手」。
「依託羅森的品牌和技術，未來江陰華聯會把鮮食類產品，包括早餐類、食品乾糧為主的自有品牌商品、定製化商品、福利商品、原材料供應等做大做強，這應該是江陰華聯未來的核心競爭力。」解舟說。
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線上線下一體化
在2015年，江陰華聯上線華聯微商城，生鮮經營是主要經營方向。當時上線150多種凈菜的「華聯一家凈菜」。
而到2018年，華聯網上微商城將增加新的職能——即打通江陰華聯線下門店的「信息紐帶」，成為江陰華聯以線下門店作為前置倉，為消費者提供「配送到家」服務的線上入口。
屆時，江陰華聯的40多家門店，開啟線上配送，一方面門店閑時資源最大化盤活，激活人效；另一方面將在黏住年輕顧客方面增加「殺手鐧」。而對於學校店等封閉場所，華聯將實行「門店自提」。
目前，江陰華聯每家門店都有一個社群。店長負責社群維護，包括信息規範。社群營銷既是江陰華聯聯絡周邊客群的工具，也是未來江陰華聯網上微商城一些「電商爆款」引入的銷售平台。
前後端聯動，線上線下一體化貫通之後，在當下的三四線城市是比較超前的。
分析來看，作為一個三四線城市的中小零售商，從單一業態的傳統百貨，三四年時間拓展出可決勝未來三四年的發展空間，江陰華聯的轉型做對了什麼？
首先，江陰華聯判斷，大賣場份額慢慢將被切分到社區小超市、便利店，江陰華聯因此把重心全部放在小而美的業態上。而通過在這些小業態密度覆蓋，把消費者拉進來，建立品牌高黏性。之後，逐步地拓展到他們的B端渠道，包括企事業單位、學校、園區廠區，這是江陰華聯獨到的「打法」。
江陰華聯在本地消費者心中的品牌滲透力已經做的很強。解舟說，「在江陰，江陰華聯紮根了幾十年，消費者對江陰華聯品牌認知度非常高，非常買我們帳。用戶黏度也非常高。這是我們的優勢，也是三四線城市的特點。」解舟說，消費者一周會來兩到三次，甚至每天去幾次的都有。
而隨著後端供應鏈布局完成，解舟稱，江陰華聯前端拓店速度也會加快，同步在籌劃改變開店模式，引入「合伙人」模式、加盟制，先期進入較富裕的一些周邊鄉鎮。目前，靖江等地也在邀請江陰華聯去開精緻超市。未來不排除以「精緻生活超市＋社區生鮮坊」的「大＋小店」組合模式慢慢擴展到江陰周邊市場。
文章出自公號商業觀察家