作者許權勝系中國知名財經專欄作家
在當前經濟形勢下，整個銀行業都面臨著更多的挑戰，特別是農村中小銀行，因特殊的環境和歷史賦予的使命，面臨的困境更多。
我國先期一段時間奉行的是凱恩斯主義，凱恩斯學說根植於上個世紀美國的大蕭條，致力於解決迫在眉睫的經濟衰退問題，它的理論內涵就是用政府投資來拉動經濟，使經濟快速提升，帶動就業，緩解社會矛盾。最大的好處是政府在經濟中起主導作用，但壞處是：它長期運用會加大產能過剩，因為它違背了市場經濟的規律，市場沒有起主導作用，價格調節就失去靈敏性，而我們銀行玩的就是價格，價格失去靈敏，靠傳統的儲蓄存款沒有了吸引力，農村中小銀行又沒有幾家有那種能力能從資本市場來獲取資本，資金渠道主要還是要依靠存款。
而互聯網的強烈衝擊又使存款大幅度下降，國家的信貸政策又要我們每年在上年的基礎上要漲多少百分點，支持對象向三農傾斜，限制對其它行業的信貸投放，而農業又是最不賺錢的行業，所以中小銀行特別困難。
上次筆者以為要從四個方面來對轉型的認識：
第一我們對互聯網金融的認識要得當。我們的服務對象也在轉型，就是在逐漸網路化，特別是年輕人，儘管一些老齡客戶因為對網路的不熟悉，還能忠實的跟隨我們，但隨著他們的老去，也隨著他們把家庭經濟的掌控權移交到年輕一代手上，我們會不會變成昨日黃花？互聯網對銀行的蠶食有目共睹，從儲蓄理財到轉賬支付，互聯網金融正替代著我們銀行的功能，如果我們轉型遲緩反應遲鈍，一定會被互聯網打敗。
正如餘額寶的異軍突起，餘額寶是由第三方支付平台支付寶為個人用戶打造的一項餘額增值服務，用戶不僅有收益，而且可以隨時消費支付和轉出，這個要比我們銀行的借記卡活期利率要高的多，也方便的多，但當時如果不對餘額寶支付餘額限制的話，估計銀行現在生存會難上加難，但好在政府建立了一個防火牆，餘額寶支付當時只能在三千元之內，現在放寬了點，能在一萬元之內，國家限制了它的支付能力，我們銀行才起死回生。
但我們不能輕視它，要把它化為己用，要聯合互聯網與之融合，互聯網必定是科技進步的產物，運用互聯網大數據來甄別客戶信用狀況要比我們人工了解快速準確，把數據分析運用到風險管理上，對於我們銀行來說是增加了一道安全防線，我們只有把互聯網變成為我所用，才不辜負這個時代。
二是要重視中小銀行的資產轉型。很多中小銀行以往過慣了靠擴大貸款規模吃飯，現在面臨資本消耗過快的難題，出現資本充足率的持續下降，資本充足率是銀行的化驗單，它所指示的各項指標反映的是銀行是否安全健康，資本充足率也是存款人和債權人的資產遭到損失之前銀行能以自有資本來承擔損失程度的指數顯示，就像股市的期指。
實際上，銀行之所以面臨愈發趨緊的資本金約束，其根本原因是銀行過分依靠信貸收入來維持盈利的模式，在這種情況下，必然要依靠規模擴張來獲取利潤的增長，而且迫於盈利壓力和競爭壓力，這種模式只能被無限放大，造成惡性循環，所以依賴生息資產規模擴張的粗放模式在利率市場化當中是不能再持續的。
伴隨著經濟下行壓力，也伴隨近期民間投資的大幅萎縮，銀行信貸類資產質量越來越令人堪憂，所以農村中小銀行唯一辦法就是要向風險權重低、資本耗費少、綜合回報高的業務轉型。但現實是很多中小銀行還沒有開發出資源整合的銀行輕型業務，為客戶提供金融服務的品種也不完備，這些都是因為中小銀行還沒有獲取相關的牌照的原因，所以要探索通過參股或控股或在政策允許範圍內申請收購兼并的方式，來獲取相關牌照，逐步搭建適合自身的綜合化經營模式。
三是要對企業文化的重新認識。企業文化是註定企業能走多遠的一個載體，一個成功企業之所以成功與企業文化密不可分，員工心靈的歸屬是企業可持續發展的動力。但當前很多農商行最不在意的就是企業文化，以為那個東西摸不著看不見，可有可無，再說它並不能直接帶給企業直觀的效益，所以人們往往忽視它的存在。
六月份山西長治漳澤農商行杖責業績不好的員工，這個性質就非常的惡劣，這種侵犯員工尊嚴的內部培訓哪裡體現到絲毫的企業文化？在國外員工權利的保障來自於工會，員工在工作中被單位侵害，工會是要幫助那種處在弱勢群體位置的員工討回公道的。
但我們國家講究集體負責制，工會領導也算是集體負責裡面的一員，集體負責變成沒有負責，所以員工受工資待遇或者被過度責罰也只能選擇忍氣吞聲，而銀行的領導者往往以為自己的主觀意識是在鞭策員工，以為只是在正常行使管理權力，很多銀行領導侵權常態化后出現」，即使侵權也不覺得在侵權，而且那種沒有監督的權力會愈加損害底層員工的利益，即使有的領導意識到已經侵權，但違法成本太低，所以侵權也無所謂，再說處在弱勢位置的員工也不可能去追究領導的什麼責任，所以侵權也就變得有恃無恐。
正是這種狀態下使這個漳澤農商行敢超出」範圍的責打剃光頭等羞辱員工的手法才會出現，因為是媒體的曝光和山西省聯社的糾錯，這個農商行有關領導才得到點處罰，但受罰領導一定以為自己是為單位業績的驅動，受罰肯定會心裡不甘，受罰人也不會以為侵犯了員工的權利而心懷內疚。
而員工為了今後的發展，也不敢拿起法律武器維護自己權利，只是會把這種羞辱埋在心裡，對企業文化的認同也只會是表面認同，內心拒絕，這就是侵權文化隔離了企業文化的典型範例。
其實中小銀行還存在著另一種侵害，就是經濟效益侵害，很多中小銀行績效分配過分傾向於高管，高管的績效一般要高過一線員工幾倍甚至十幾倍，績效是對員工價值的一種認可，如果員工的價值得不到合理的體現，要麼他會跳槽、要麼他會消極怠工，你忽視員工價值員工也不會認同你的企業文化。再者，績效是各個崗位合作的結果，如果差距過大，也是人為在設置鴻溝，對企業發展肯定會大大不利，所以企業文化也最怕分配不合理不公平。
四是對股權要重新認識，單靠贏利這種內源性資本補充已經難以為繼，所以今後銀行的資本充足率很大一部分來自於投資者，人們之所以會同我們銀行合作，是因為你能滿足投資者的需求，能幫助投資者創造價值，我們的價值也是因為能幫助投資者創造價值而獲得的回報，而這些前提都是因為我們有保護投資者利益的能力，保護投資者就是保護我們自己，現在很多銀行高管不明白我們銀行與投資者是這樣的關係，從行為上可以看出，有些企業對權責利搞不清楚，比如當前很多信用社要改製成農村股份制商業銀行，大量投資者因為信任我們，拿著真金白銀來入股投資，希望得到投資回報，這也是市場化大幕徐徐拉開、金融必須要回歸市場、而股份制正是市場經濟所催生出來的一種比較合理的配置方式，股份制的定位就是要為股東負責，不然誰又願意冒風險來投資？
王石是企業締造者實際掌控人而就能忽視資本的存在。但我們農商行在股份制改造中就出現了一些與市場不協調的聲音，按照股份制企業的要求，選任銀行董事長是按照股份制的章程由董事會來選出，一些農商行雖說已經走向市場化，身子卻還在體制內，計劃經濟的痕迹還沒有完全抹去，一些農商行還沒有擺脫用行政手段來安排市場配置，農商行的實際控制人往往要上面委派過來，而投資者一般對委派高管的能力一無所知，所以很難獲得對委派者的認可，甚至以拒絕不合作的態度對待委派者，這也是投資者擔心自己的投資在不可預測的情況下的應急反應。即便是委派成功，也難以獲得投資者的真心配合，那麼因此經營層也難以穩定。
所以農村中小銀行的未來關鍵在於深化改革，簡政放權，堅定不移的走市場經濟的道路，我們中小銀行未來的發展之路就是看誰能搶得市場先機，誰能更適應於市場。