01 蔡崇信：做管理最看重的領導力要素就是「胸懷」
1999年5月，我第一次見到馬雲，感覺是命運把我們帶到了一起。本來我是代表Investor AB去看要不要投資馬雲，結果發現它連個公司都沒有，就是個網站。我就說，我給你註冊公司吧。
我見過他們18個創始人，都是馬雲的學生，一群沒出過國的人，但個個精力旺盛，龍精虎猛，感覺很奇特。我跟馬雲說，你把股東名單發我，我給你註冊公司，馬雲就發來了傳真，18個人都在上面。雖然他們都是馬雲學生，但馬雲把他們看作創始人和夥伴。與同伴分享，這在創始人中可不常見，我就動心了。
我做事看人。跟誰干，跟人的感覺，有沒有操守，品格如何，值不值得信任，有沒有友情。如果覺得對方會照看你，你就有縱身一躍的勇氣。我絕對相信人的因素。
我們最看重的領導力要素就是「胸懷」，能請比你強的人。傑克·威爾奇說，一流人才請一流人才，二流人才請三流人才。還有就是謙卑，從商要打交道的人，比做律師要打交道的人複雜多了，無論是與人打交道，還是管理團隊，謙卑都極為重要。
02 楊元慶：聯想30年來立於不敗的關鍵是看對方向、付諸行動、敢於試錯和修正
這兩年對三波戰略的執行，既有這些成功的喜悅，也有挫折的苦惱。第二波業務，特別是移動業務的整合一波三折，競爭力建設的進程不乏反覆，造成我們整體業績未如理想、股價徘徊不前。這對於2009年之後習慣了高歌猛進的我們，難免糾結，甚至困惑。
然而我想跟大家分享的是：這，其實是戰略執行的常態。
所有成功的戰略都離不開有效的執行，而成功的執行，總在反覆試錯和調整后才可能獲得。即使有正確、清晰的方向，我們也要不斷地復盤、及時地調整、堅定地前行。而當我們在執行過程中發現所追求的目標並非能力之所在、資源之所及的時候，我們要做的，是及時地修正方向、目光放遠、跨越向前。這其實是30年來，聯想立於不敗的關鍵
03 程維：「蹲下來」是為了更好地「跳起來」
2017年是特殊的一年，我們經歷殘酷的戰爭之後有了一個關鍵的窗口期，在今天中國互聯網、全球互聯網殘酷競爭是常態，修鍊內功是難得的幸運時間。我們看到這個時代很多最前沿的企業，依然處在殘酷的競爭之中，所以，我們必須要清醒，在持續殘酷的競爭之中生存下來是常態，是我們的使命。
2017年我們有了一個短暫的窗口期。我們開始冷靜下來，開始認真思考到底為用戶創造了什麼價值，開始全力以赴地做安全、體驗、持續提高效率，修鍊內功是滴滴2017最重要的主題。
2017年，我們沉澱下來，「蹲下來」，是為了接下來能夠更好地「跳起來」。圍繞著乘客的出行，圍繞著城市的交通，圍繞著車主的服務，圍繞著汽車產業的變革，我們還有太多事情要去做。這些都是滴滴的想象力，也都是滴滴的潛力。
04 柳青：不忘初心，只因我們是最懂出行的人
回顧2017年，除了組織上和我們每個人經歷的成長痛，滴滴也在成長道路上也受到了很多懷疑和批判。其實，我們應該有感恩的心態，感恩這麼多人對我們的關注和期待。我們是這個時代的幸運兒，能夠做影響著億萬人每天生活的事業。
中國是全世界所有政府裡面第一個讓網約車合法化的，這是非常了不起的一大步。中國政府在鼓勵創新，發展共享經濟方面走在了世界前列，也給了滴滴更多的信心。目前滴滴正同一些地方政府進行政企合作，比如滴滴用大數據服務公眾普惠出行，在濟南等城市進行了智慧交通的試點，取得了很好的效果。此外，滴滴還一直在持續幫助各地政府一起消化供給側改革帶來的挑戰。
那些懷疑和批判，應該成為我們前進的動力。我們要謙虛，我們也要堅定。或許我們還有那麼多的不完美，我們的產品服務還有這樣或者那樣的問題，每天還要面對很多的負面評價。但是我們自己知道，我們是一群熱愛出行、定義出行的人，也是一群「被出行定義的人」，出行是我們願意為之全力以赴的事。
05 傅盛：獵豹所遭遇的所有困難，都進化成了獵豹的基因
當年，我第一次到珠海，每一刻都在想，怎麼讓在金山工作了十年的人，能跟我有一樣互聯網化的思維。
那個時候，夜不能寐，憂慮不堪。有一天，我的一個合作夥伴告訴我，他說，傅盛我發現了，全世界通過合併成立的新公司，90%以上都失敗了，只有像蘋果這樣的公司才能逆轉。我當時看著他說，你為什麼不早告訴我？如果你早告訴我，也許我就不那麼無知者無畏了。
當時真是生死掙扎，對手四面圍剿，團隊剛合併，還未擰成一股繩。可以說，死法有很多種。沒人相信我們能活下來。只能絕地反擊，別無選擇。也許，沒有選擇，就是最好的選擇。困難，就是最大的財富。
如同尼採的一句話：凡殺不死我的，必使我更強大。慶幸的是，獵豹今天已經不一樣了——獵豹所遭遇的所有的困難，都進化成了獵豹的基因。
06 張瑞敏：「人單合一」，顛覆傳統管理模式
傳統管理模式的起源首先是泰勒的科學管理；另一個理論基礎科層制，是被稱為組織理論之父的德國人馬克斯·韋伯提出來的，但這些都被互聯網顛覆了。互聯網帶來的是與用戶之間的零距離，它是去中心化、去中介化的，也一定是分散式的。而且現在信息是對稱的，這種情況下，企業是沒有邊界的。流水線和科層制在互聯網時代都被顛覆了，但直到今天為止大部分的企業管理模式依然是流水線加科層制。
海爾在互聯網時代創造了一種新的管理模式——「人單合一」。「人」就是員工，「單」並不是狹義的定單，而是用戶需求，把員工和用戶需求聯繫在一起。從2005年9月20日提出來到現在，海爾探索了12年，目前全世界主要的商學院，像哈佛商學院、斯坦福商學院、沃頓商學院以及中國一些商學院都把它寫成教學案例，並成為哈佛商學院師生最受歡迎的案例之一。因為他們認為「人單合一」是互聯網時代下一個商業模式，至少是一個方向。
在海爾，它已經體現出它的作用，我們去掉了一萬多名的中層管理者，企業變成了一個創業平台，也就是說我們不是給員工提供一個工作崗位，而是提供一個創業機會。我們把它變成像杜拉克所說的「每一個人都是自己的CEO」，形成了一個人人都有機會成為創業家的創業平台。我們的企業不再是科層制，它只是一個創業的平台，從一個企業變成兩千多個小微的生態圈。
像亞馬遜創始人貝佐斯說的：組織不應該大於8個人，兩張披薩餅可以餵過來就行。因為人員的多少與信息量的多少是成正比的，這個組織的信息量是組織成員的平方。如果有8個人，他的信息量是64，但800人的信息量就大到沒法控制了，所以我們變成很小的自組織——小微，一個個的小微。現在有很多已經獲得風投，有的小微也已經掛牌新三板。我對於這些小微來講只是他們的股東而不是領導。
07 江南春：商戰30年，成功企業都會在消費者心中種一個詞
從另一個角度來說，很多企業喜歡講性價比，但除非你永遠能夠佔據成本優勢，否則性價比之路走不遠，或早或晚會迎來打價格戰、流量戰、促銷戰的一天。
其實，企業最大的成本並不是工廠、人員、經銷商渠道成本，而是消費者的認知成本。消費者有選擇慣性，培養新習慣並不容易。所以，企業必須在消費者心智中佔領一個簡單、清晰的詞。就像在汽車領域，賓士意味著尊貴，Jeep 等於越野，特斯拉是電動的代名詞。在手機行業，大家對幾大品牌的印象是 Oppo 擅長拍照，vivo 是 Hi-Fi 音樂手機，金立可以實現超級續航，小米的性價比很好，時尚人士用蘋果，商務人士喜歡華為……
每個品牌都在消費者心目中種下了一個簡單的詞，這個詞的清晰度甚至能夠決定企業的利潤率。
08 京東金融CEO陳生強：最正確的路，其實就是那條最難走的路
這幾年來，很多人問我，你覺得京東金融為什麼能走到今天？這個問題我也問自己。我的答案是：最正確的路，其實就是那條最難走的路。
當大家在談互聯網金融，把互聯網當成金融產品銷售渠道的時候，我們選擇深耕風險定價，因為這是金融的核心。
當大家在講金融科技會顛覆傳統金融的時候，我們選擇服務金融機構，因為這才是真正優勢互補。
09 滴滴產品副總裁俞軍：中、小企業如何培養產品經理？
中、小企業的大部分產品經理都處在新手階段，要靠快速迭代的業務不斷驗證。也可以去上一些培訓課，雖然用處不大，只能給你一些基礎的訓練，但是可以稍微擴展一下視野。小公司產品經理可能只做某一部分的工作，就像盲人摸象一樣，但多方面摸一點，總歸是有好處的。
然後，還是要找一個合格的產品經理來教，因為產品經理必須通過實踐來成長。這個人不用多優秀，只要是基本素質過關，動機很強，天分不錯，也可以成長起來，這是最有效的辦法。沒有一種方法可以簡單地讓一個產品經理迅速變成一個合格的軍事指揮家（產品負責人）。
10 扎克伯格：你能想到的錯誤，我幾乎都犯了
有時候，人們會問我這一路走來都學到了什麼。在我創立Facebook的時候，我才19歲，對於創辦公司或全球互聯網服務的事情一無所知。這些年，你能想到的錯誤，我幾乎都犯過了。我犯過很多技術錯誤，做過很多糟糕的交易。我相信了一些不該相信的人。我將有才華的人放到了錯誤的位置上。我錯過了很多重要的發展潮流。我一直比別人慢半拍。我推出過很多失敗的產品。
我們的社區存續到今天的原因不是因為我們避免了錯誤，而是因為我們相信我們做的事情很重要，值得我們努力去解決我們面臨的各種巨大挑戰——我們深深知道我們會不斷地失敗，但這正是我們取得進步的唯一方法。